Auswahl eines richtigen Personalberaters

Die größten Fehler bei der Wahl des richtigen „Beraters

Sie (Mandant) als Entscheider eines Unternehmens sind für dessen Erfolg und Wachstum mitverantwortlich. Dazu tragen vor allem die von Ihnen ausgewählten Führungskräfte und Mitarbeiter bei. Die Zeiten sind vorbei, in denen Sie mit eigenen Mitteln jede Vakanz zeitnah und gut besetzen konnten. Sie sind bei der heutigen Marktlage gezwungen, auch externe Hilfe in Anspruch zu nehmen: Denn die besten Köpfe – echte Leistungsträger – sind nicht „auf dem Markt“.

Die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister kann extrem erfolgreich sein. Dazu müssen beide Seiten (Sie als Mandant und der Dienstleister) harmonieren. Es kann aber auch zu Brüchen oder Missverständnissen kommen, die die Zusammenarbeit stören oder sogar zum Scheitern bringen. Damit es zum zweiten Punkt nicht kommt, ist hier ein Überblick über die größten Fehler bei der Auswahl eines Personalberaters und der Entscheidung für einen bestimmten Berater.


Fehler Nummer 1: Gleichsetzen der verschiedenen Anbieter


In der Phase, in der Sie überlegen, mit wem Sie zusammenarbeiten, geschieht häufig bereits der erste Kardinalfehler: Sie setzen alle möglichen Anbieter gleich! Sowohl der so genannte Executive Search Consultant, als auch der ordentliche Personalberater (der sich an die Grundsätze der ordnungsgemäßen Personalberatung gebunden fühlt) und der Voll-Auf-Erfolg-Personalvermittler, sowie auch der Homeoffice-Personal-Allrounder (bietet Training, Coaching, Hypnose-Therapie und natürlich Direktansprache an) sagen Ihnen, dass sie Ihr Problem lösen. Sie setzen sich nicht weiter mit der Methodik des Anbieters auseinander und wählen nach – an dieser Stelle nicht weiter zu beachtenden – Kriterien aus.

Es ist ein Fehler, sich nicht mit der Art und Weise zu beschäftigen, wie Ihr Dienstleister vorgeht, um für Sie und mit Ihnen das gewünschte Resultat zu erzielen. Denn wenn Sie sich darum nicht kümmern und dies zum Kriterium Ihrer Entscheidung für oder gegen einen Berater machen, passiert Folgendes: Sie machen nicht die Erfolgswahrscheinlichkeit zum Maßstab Ihrer Entscheidung, sondern etwas anderes (Preis, Regionalität und was es da so alles gibt).

Lösung: Befassen Sie sich mit der Methodik des Anbieters und bewerten Sie daraufhin, wer die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit bringen kann. Dafür gibt es Parameter – an dieser Stelle nur einige wesentliche, an denen Sie sich orientieren können:

  • Richtet der Berater seine Kontaktwege zu Zielpersonen nach DEREN Präferenzen?
  • Nutzt er verschiedene Such-Wege, um möglichst viele Leistungsträger zu erreichen?
  • Ist er als Person in der Lage, Leistungsträger im Gespräch zu öffnen (Empathie, Kommunikationsfähigkeit, listenning skills)?
  • Sehen Sie ihn als Imageträger für Sie (Ihr Unternehmen) im Markt?
  • Versteht er Ihre Branche/Firma/Denke?
  • Kann er Ihre Arbeitgebermarke positiv vertreten?
  • Kann er Kandidaten für ein Gespräch mit Ihnen begeistern?
  • Kann er SIE befähigen, bzw. unterstützen, Leistungsträger zu gewinnen?
  • Trauen Sie ihm zu, dass er Ihnen sagt, was Sie hören müssen (und nicht nur, was Sie hören wollen)?
Kurzum: Legen Sie die richtigen Parameter Ihrer Auswahlentscheidung für einen Berater zu Grunde.

Es wäre erstaunlich, wenn der billigste Anbieter dies alles erfüllt (kann er gar nicht, da viele Such-Wege ein höheres Budget erfordern). Ebenso abwegig ist die Annahme, nur weil jemand selbst aus Ihrer Branche kommt, decke er all die erforderlichen Parameter ab. Ganz merkwürdig ist das Argument, man habe sich für einen Anbieter „aus der Region“ entschieden.

Die Gleichung „Aus der Region = besetzt die Vakanz“ ist nicht plausibel!

Die Gleichung „Kommt aus der Branche = hat die Fähigkeit, Leistungsträger für ein Gespräch zu gewinnen“ ist nicht plausibel!

Beide Aspekte sind reine Fakten (Annahmen), die nichts mit der Fähigkeit eines Beraters, Ihr Projekt erfolgreich zu lösen, zu tun haben.


Fehler Nummer 2: Die Annahme, Headhunter übernähmen Ihre Fixkosten und böten dabei auch noch Full-Service.


Wenn Sie selbst suchen, haben Sie Fixkosten, mindestens für Anzeigen und für die Bearbeitung der eingehenden Bewerbungen. Wenn es Ihre Absicht ist, diese Kosten zu flexibilisieren, indem Sie einen Voll-Auf-Erfolg-Headhunter einschalten, so entscheiden Sie aufgrund falscher Parameter. Wenn Sie dabei auch noch annehmen, der Headhunter selbst investiert nun in Such-Wege (z.B. Anzeigen oder in qualifizierte Personen, die für Ihr komplexes Projekt den Research betreiben), liegen Sie falsch. Wieso sollte der Headhunter das tun? Er hat keinerlei Commitment (Verbindlichkeit) von Ihnen, außer Ihrer Absichtserklärung. Warum also sollte der Headhunter in Ihr Projekt investieren, wenn sich seine Aussicht auf Ertrag einzig in Ihrer Absichtserklärung begründet?

Lösung: Verstehen Sie den Markt der Personalberatung. Liefert ein Vermittler aus seinem Kandidatenbestand, kann er Voll-Auf-Erfolg vorgehen. Das „Produkt“ ist schon da, er wird es mehrfach vermarkten, sein Ziel ist es, schnell zu vermitteln. Das muss aber nicht an Sie sein! Der Berater, der gezielt für Sie sucht, ist kein Makler - also können Sie ihn auch nicht so behandeln, bzw. er will sich von Ihnen nicht wie ein Makler behandeln lassen. Dafür präsentiert er Ihnen dann aber auch ausschließlich für Sie kontaktierte und ausgewählte Kandidaten und zwar exklusiv. Dieses, sein Commitment, haben Sie sich mit der Ernsthaftigkeit Ihrer Zusammenarbeit im wahrsten Sinne des Wortes „gekauft“.


Fehler Nummer 3: Den Berater nur als Lieferanten zu verstehen, anstatt seine gesamte Expertise zu nutzen.


Ein guter Berater ist Ihr Dienstleister und gleichzeitig ein Mentor und Partner für Sie und für den Kandidaten.Im Laufe der Zusammenarbeit ist der Berater die Schnittstelle zwischen Ihnen und dem Leistungsträger und kennt beide Seiten am besten. Außerdem hat er eine große Expertise in der Gewinnung (nicht nur „Lieferung“!) von Leistungsträgern. Er stellt die richtigen Fragen, achtet auf Nuancen und hat Wissen um Themen, die für ihn Normalität sind, für Sie jedoch nicht (Perspektivenplanung, Kündigungscoaching, Gegenangebotsbehandlung, Integrationsbegleitung).

Es gibt in der Fülle der Anbieter reine CV-Händler mit entsprechend günstigen Konditionen. Es gibt auch echte Berater, die viel Zeit investieren und das erforderliche Know-how haben, sich intensiv mit Ihnen und den Kandidaten auseinander zu setzen. Dieses Mehr an Leistung und Expertise kommt dem Mandanten zu Gute. Es bedarf aber auch ein Mehr an Investition.

Lösung: Sehen Sie Ihren Berater nicht als reinen Lieferanten (in unserer Sprache: als reinen Recruiter). Ihnen geht viel Expertise verloren, da die Phase der Personalgewinnung über die Dauer der Vorstellungsgespräche kein reiner Austausch von Fakten ist, sondern ein Prozess, in dem die besten Mitarbeiter für ein Unternehmen gewonnen werden müssen. Darüber hinaus ist auch und vor allem die weitere Begleitung des Unternehmens und des neuen Mitarbeiters durch den Berater ein sehr gutes Instrument, das eigene Image, einen hohen Krankenstand und letztlich eine hohe Fluktuation zu verbessern. Gleichzeitig schafft es ein so agierender Berater immer auch, die Attraktivität ihres Unternehmens im Markt zu erhöhen. Diese Mehrleistungen des Beraters werden dann zukünftig auch wieder Ihre Chancen erhöhen, etwaige Vakanzen aus eigenen Mitteln gut zu besetzen.

Dazu bedarf es ausgiebiger Beschäftigung und entsprechendes Wissen und Erfahrung. Der Berater hat dies, es ist sein ureigener Geschäftsgegenstand. Er muss in diesem Fach mehr können als Sie – also nutzen Sie dieses Mehr an Können!

Christoph Paus, CEO Alpha Headhunter International GmbH

Arbeitskräfte aus dem Ausland

Arbeitskräfte aus dem Ausland

1. Die Situation: Bedarf

2015: Die deutsche Wirtschaft boomt. Daher suchen deutsche Unternehmen zunehmend
nach Fach- und Führungskräften. Für immer mehr Unternehmen scheinen Zuwanderer als
Arbeitskräfte aus dem Ausland eine gute Lösung. Sind Zuwanderer eine gute Lösung? In
jedem Falle? Oder bei welchen Anforderungen und für welche Unternehmen?

Zunächst einmal können wir nicht generell annehmen, dass Zuwanderer pauschal unseren
Arbeitskräftebedarf abdecken können. Wir sollten uns zunächst fragen, wer benötigt welche
Arbeitskräfte, wie sind die Anforderungsprofile in einem mittelständischen Unternehmen, einer
bestimmten Branche und wie in einem größeren Unternehmen oder Großbetrieb.

Im Mittelstand wird der Unternehmer die fertig ausgebildete Fachkraft suchen, die er an den
freien Arbeitsplatz stellen kann, ohne sie erst in zeitraubende Weiterbildungsmaßnahmen
und Sprachkurse schicken zu müssen. Hier werden Fachkräfte und gewerbliche Arbeitskräfte
benötigt, weniger Führungskräfte. Die Zahl der benötigten Auszubildenden wird sich in Gren-
zen halten und Studenten wird er kaum benötigen.

Größere Unternehmen benötigen ebenso Fachkräfte, zusätzlich aber auch Führungskräfte für
das mittlere und obere Management. Diese Unternehmen haben zudem eher das Potenzial,
Auszubildende und Studenten einzusetzen und letztere gegebenenfalls weiter zu qualifizie-
ren.

Wie aus Erhebungen bekannt, wollen insbesondere Unternehmen über 5.000 Mitarbeiter
ausländische Arbeitskräfte einstellen. Sie versprechen sich hierdurch beispielsweise einen
besseren Zugang zu ausländischen Märkten. Auf dem deutschen Arbeitsmarkt finden sie
nicht das entsprechende Personal, oder es fehlen hierzulande die spezifischen Qualifikatio-
nen.

2. Problemlösung durch Arbeitskräfte aus dem Ausland?

Arbeitskräfte aus dem Ausland ist ein pauschalierter Begriff. Und das hat nichts zu tun mit
den Flüchtlingen, die in großer Zahl nach Deutschland kommen. Sie sollen hier nicht betrach-
tet werden.

Arbeitskräfte aus dem Ausland sind vielfach gut ausgebildet und haben oft sogar eine Hoch-
schulausbildung. Doch sind sie damit schon den Anforderungen des Marktes in Deutschland
gewachsen?

Am ehesten trifft das für Zuwanderer mit abgeschlossener Hochschulausbildung wie Ärzte
und Ingenieure zu. Hier ist denn auch die Zahl der anerkannten Abschlüsse am höchsten.

Dabei spielt, wie in allen anderen Beschäftigungsfeldern auch eine nicht unerhebliche Rolle,
aus welchem Herkunftsland die Migranten kommen. Ärzte aus dem Iran zum Beispiel sind
meist überdurchschnittlich gut ausgebildet und steigen hier in anerkannte Funktionen auf.
Anders sieht es bei Facharbeitern aus. Hier gibt es einen wesentlichen Unterschied zu den
deutschen hinsichtlich der Ausbildung: wir haben in Deutschland das Duale Ausbildungs-
system mit Lehre/Betrieb und Berufsschule nach der Grundschulzeit. Damit sind wir, insbe-
sondere was die Herkunftsländer der Migranten anbelangt, einzigartig. Es wird wenig darü-
ber berichtet, aber die Vorteile sind wesentlich: Ein deutscher Facharbeiter/Meister kann ne-
ben seinem fachlichen Können seine fachliche Kompetenz auch aus dem erlernten theoreti-
schen Hintergrund heraus auf ähnlichen Lösungsfelder umsetzen, Alternativen eher finden
und so schwierigen Aufgaben noch besser einer technisch/ökonomischen Lösung zuführen.
Wir sollten auf dieses Ausbildungssystem stolz sein. Zugleich ist das Fehlen in manchen
Fällen, insbesondere im Mittelstand, ein Grund für das Unternehmen, eher skeptisch oder ab-
wartend Arbeitskräften aus dem Ausland gegenüber zu stehen.

Die Frage also, ob Arbeitskräfte aus dem Ausland in jedem Falle eine Problemlösung sind,
lässt sich so nicht pauschal beurteilen. Und mittelständische Unternehmen tun sich viel
schwerer in der Entscheidung. Sie brauchen dabei meist Hilfe.
      
3. Die Probleme (für Unternehmen und Bewerber)

Um Arbeitskräfte aus dem Ausland für beide Seiten nutzbringend und problemlos einzuset-
zen, gibt es den Vorschlag, dass Firmen ihre Versorgung mit qualifizierten Mitarbeitern künf-
tig ähnlich intensiv überwachen sollten, wie ihre Finanzen. Dazu gehört unbedingt eine län-
gerfristige Personalplanung. Das bedeutet zum einen, die Anforderungen an Personal für
wenigstens drei Jahre aus den Unternehmenszielen abzuleiten hinsichtlich Anforderungspro-
fil, Zahl, Qualifikation und Zeitpunkt. Zum anderen aber auch, den Arbeitskräftemarkt zu be-
obachten und für die fehlenden Ressourcen alternative Beschaffungsmöglichkeiten zu finden.
Dann sollten Arbeitskräften aus dem Ausland gezielt gesucht und entsprechend eingesetzt
werden.

Leider fehlt in vielen Unternehmen, und hier besonders in mittelständischen, die oben skiz-
zierte gezielte Vorbereitung. Weswegen diese Chance wie gesagt, oft vertan wird.

Die Bewerber aus dem Ausland haben andererseits oft Probleme, sich in einem deutschen
Unternehmen baldmöglichst zurechtzufinden. Da ist zum Einen die Sprache. Dann die Aner-
kenntnis ihrer im Ausland erworbenen Qualifikation mit dem Problem der Vergleichbarkeit.
Daneben sind es aber oft die betrieblichen Umstände, die Abläufe, die Vorgaben, kurz, der
ungewohnte organisatorische und manchmal auch bürokratische Überbau, der Mitarbeitern
aus europäischen Randgebieten, besonders aber Mitarbeitern aus anderen Kulturkreisen
Hürden bei der Eingliederung in den Weg legt.
     
4. Angebote zur Unterstützung

In diesem Spannungsfeld zwischen Bedarf und Problemlösung sind wenige seriöse Recrui-
ting-Unternehmen eingebunden. Die ALPHA HEADHUNTER INTERNATIONAL GMBH
führt erfolgreich seit Jahren qualifizierte Arbeitskräfte und geeignetes Personal suchende Un-
ternehmen zusammen. Unser Erfolg gründet in der Qualität, in der wir die Anforderungen des
suchenden Unternehmens mit den Möglichkeiten und Ausprägungen der Bewerber bis zur
Festeinstellung und noch darüber hinaus in Einklang bringen. Und hierbei können wir immer
öfter qualifizierte Arbeitskräfte aus dem Ausland einbringen, die nach unseren besonderen
Auswahl-Methoden auf die vor ihnen liegende Aufgabenstellung vorbereitet werden.

Lothar Stiehl, Mentor Alpha Headhunter International GmbH